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[实施过程控制]
实施工作中我发现企业在选型ERP时存在如下问题：企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。有些领导认为ERP就是一个软件，没必要投入那么多钱。项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。建议取如下措施：首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。 重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。之后的主要工作内容：
总体需求调查 总体业务需求调研、报告和讨论
安装产品Demo环境
对项目小组进行软件标准功能培训
总体解决方案设计 ，业务分析与业务流程重新设计
业务需求与软件功能匹配 ， 建立测试原型，并进行初步模拟测试
讨论审批并形成最终总体解决方案
详细方案设计软件模块设置分析，计算机业务流程分析与设计
在测试环境中进行详细模拟测试，讨论审批并形成最终方案
模块实施与上线财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步上线
并行运行经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常
考虑到当前ERP公司实施人手的紧张，往往压缩项目的进度和时间，省去上面必要的关键环节，如此遭到了可怕的代价。
[网络银行的应用]
设想如果你是集团企业或者是分子公司或近千个全国的办事处和网点，那么日常的传统的货币资金处理和对帐便不可行。这个模块重在一个“网”字，这是一个关键的平台和资金传递流动的平台而不用会计人员亲自出马。可以实现集团内部单位之间网上自动划款，对外部单位自动网上付款，实时网上查询帐户最新余额，与开户银行互联后随时从网上下载银行对帐单和最新交易明细业务情况。除次，对于银行结算方式中的票据处理，也提供了结算，计息，转出，背书，贴现等处理，并自动驱动生成应收应付模块，报帐中心模块的相应单据，实现信息的集成。对帐帐户初始化步骤：A增加帐户设置对帐范围B设置关联单位，若为集团统一开户，则应设置参与对帐的下级单位及各单位的相应科目和银行帐户。之后，启用帐户，录入单位和银行期初未达，检查后观察余额表是否平衡。这里的设置的对帐帐户是虚拟一个对帐中介平台，包含了真实的银行帐户，科目，数据来源等信息，这样可以方面的找到真实的银行日记帐的数据。它的数据来源可以是总帐，也可以是其他模块的收付款单。这里体现ERP的一个集成思想的应用。网络对帐的问题的关键一是数据格式的接口，可以顺利的将本气银行的对帐单导入到ERP系统中的界面，并且行项目至少包括：日期，结算方式，结算号。之二是企业这边打开单位日记帐，当然也包括上面的必要项目。设置：前后的自动核对的合理的偏差天数，后进行系统的自动匹配。如果未匹配上的业务，出纳人员进行分析后手工进行处理，当然，主要的原因是未达帐目，也就是双方的入帐确认款项的时间差问题。
[采购对会计的影响]
采购部门每天实际的采购很多，应收单据可以在定期批审，而后的制单可以合并制单（记帐凭证）。重要的在后面的付款和核销。这是会发生几种情况：一公司针对指定日期的采购开出汇票，但是金额大于全部采购款，多余形成预付款。关键之处在于填制“付款单”时仅仅针对了指定的供应商，并不能反映支付哪笔具体业务。具体的会计核销和销帐需要接下来执行“核销”操作，即指明本次付款的走向。核销时由于会计知道本次支付的那笔业务的历史发生时间，这样系统会过滤出那笔历史的采购普通发票。再看另一种情况，本次电汇付款的金额虽然针对了历史的某笔采购业务，单本次仅支付大部分，余下部分使用帐面存在的预付款。电汇填写：付款单“，这里不变。但是在核销时除需要找出匹配的外，其余的使用预付款结算找平。企业实际中的往来购销的单据量是很大的，使用查找和过滤功能的，迅速定位出指定业务并结算核销处理，是异常关键的。还有一种情况是：分别付款给2家以上供应商，建议此时使用选择付款功能。这样“付款单”会自动生成。其实实际情况是很多的，企业一笔款子支付多家供应商，这样可以避免新增多次填制多次“付款单”的烦琐。
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Post By：2003/11/15 0:53:00
