主题：请教：12年1月份董事会决议现金分红，需要调整11年的报表么？

看2011年的最新准则解释，貌似现在只需要在附注中披露就可以了？请各位朋友帮忙想确认一下，谢谢！

这个，木有人知道么？拜托。

一直觉得视野很万能，5555555555555555.

从事会计税务工作者整天忙于数字及相关法规间打转，除非企业制订KPI，否则很难自身制订KPI自我检视，大家在实务上觉得有哪些KPI值得推荐？

假设前提：
第一：企业有编制年度预算（预算值vs.实际值）或有历史材料（历史值vs.实际值、非初建厂）可以两期对比
第二：财会部门涵盖财务（资金调度及外汇工作等）、会计及税务等相关业务
第三：不管你用所谓BSC或KPI一词来作为考核指标，均可推荐。这两名词大同小异，只不过眼光范围有所区别而已，若大家有进一步了解兴趣时，我再日后诠释其差异！

此外我先设定些排除项目之游戏规则、不建议推荐项目：
第一：尽量以“量化”指标为主_因为非量化项目过于主观、失去普世及客观之评估目标
第二：排除整体（全公司）之财务分析指标_因为财会部门属后勤单位，唯一能自我管理及控制的是自己部门人员流动率、资本预算及费用控管等！例如：流动比率及资产负债比等，这些都是整体单位影响所致、对于财会单一部门而言，属于非控制因素

注：此发帖原不知该放在哪一区＿会计或税务业务区，不过只要是好议题，相信都会被阅览到！

[ 本帖最后由 samtpe 于 2010-2-26 09:17 编辑 ]

UP AGAIN

财务单位的KPI

对于KPI的制定，很多单位都是HR在制定，很多都是形式上的KPI，特别对于财务单位的考核，无法深入到实质。
原因：
第一，HR不了解专业的财务分析指标。
第二，很多单位老板认为财务是保密的，财务资料不能随便泄露的。
第三，财务分析指标的结果，不是财务可控的。是销售决定的，财务领导也不愿意用这些自己不可控的指标来考核自己，当然也不会提出来。
最后，财务的考核指标就变成类似：
报表提交的及时性（签收表）、报表的正确性（老板的反馈）等这些形式上的考核。
真正涉及到财务分析指标的单位不多，除非财务很强势，可以规划、引导业务单位才适用。不然，最终被束缚的是财务人员自己。

对于KPI的制定，很多单位都是HR在制定-------
应该由各单位提出部门KPI项目再由独立单位汇总增减以符合企业整体目标，毕竟各单位均针对于自己较有利的指标（避重就轻）拿出来讨论，即使这些指针分数很高也不见得真正对部门在整体工作效率上有帮助！
楼上所云蛮有道理涉及敏感报表数据或许担心泄漏企业秘密，但仍有些部门指标可以拿出来讨论，例如：部门费用率是否超限、部门流动率是否过高（大多数认为离职率属人事单位、但若再细分可以发现哪一部门流动率、是否部门主管领导统御出现问题点）及部门教育训练达标率（不同于人事单位针对全体员工的教育训练）等！

考核关键在于：如何让被考核者认同考核结果

绩效考核，是最近几年才流行起来的。
KPI制定应该是以公司整体目标为总分母朝下去分解的。每个单位都必须与公司整体目标挂钩。如果公司目标没有达成，即使你的考核达到100分，你也拿不到100%的考核工资的。（有兴趣的话可以去查找一些相关资料，这是一个相对比较繁琐的计算过程。）
KPI就是绩效考核的工具，一般对于KPI的制定是分为客观指标（工作能力）、主观指标（行为态度），通常对于主客观指标的项数也有限定的。
KPI客观指标3-5项，KPI客观指标3项，项数太多会模糊关键指标，当然指标也会随着工作任务重点而变化，比如您所讲的：部门费用率是否超限、部门流动率是否过高、及部门教育训练达标率。如果部门费用居高不下，就可以将部门费用率是否超限做为这一时期的KPI…
考核的目的在于提高公司整体人员的绩效，从而提升公司业绩，增加利润。
而考核关键在于：如何让被考核者认同考核结果，并改正不足之处，提升自身的绩效。很多公司没有做好这一点，出现考核结果一出来，人员绩效反而越来越差，抱怨声越来越多，就在于你的考核结果没有得到被考核者的认同。

个人认为BSC可谓大方向而KPI则为部门细化的指标，从Up往下或从Down往上我都玩过，最后得到结论是得综合考虑而非一致性原则！因为从上而下的指标有时连各部门平常均无此方面材料收集，强押执行容易得到反效果而且得不到部门的配合，即使上面硬推下去也得经过培训及时间来呈现结果，至于从下而上诚如你所云“见树不见林”对企业整体不见得有利，但那些只的确是该部门主管平日所使用的管理工具！
但不管何种方式，我都曾遇到几个困难点！
第一：该如何评估其成绩的优劣？因为每月分数是一个静态的概念、若未搭配以往记录很难看出进步幅度！最好能有动态循环方式来展现，但高层若无此共识只愿意看高分，容易落入单纯数字的迷失！
第二：所有指标并非一成不变，初期应该拿最弱前几项出来考核、经过一段期间改善后再拿次弱几项出来，此时又如何考核部门的进步幅度？
结论：推行KPI初期只能以辅导及协助部门改善角度着手而非涉及金钱方面的绩效考核，日后等稳定后才能作为评估的工具。

不同的岗位，关键指标不一样。财务部整体而言又是不一样。
如资产管理岗与出纳岗，差别很大啊
kpi指标是领导关注什么就考核什么，要达到什么目标就设定这样的最低值，不必拘泥于体系，只要不相互冲突就行了